Decizii manageriale

Multe subiecte produc temeri şi declanşează discuţii ample referitoare la impactul schimbărilor mediului economic asupra competitivităţii şi performanţelor firmelor din România – amintesc doar integrarea europeană, globalizarea, variaţia cursului de schimb, creşterea accizelor sau a taxelor, a preţului petrolului, utilităţilor sau a fluctuaţiei şi lipsei de forţă de muncă.

Pentru a reduce riscurile exterioare, un manager poate acţiona în cel puţin două feluri:

a)      poate adopta o atitudine pasivă pînă la materializarea riscului, iar apoi reacţia sa are ca scop reducerea efectelor – toată lumea ştie că, după anunţarea creşterii de preţ la benzină, de exemplu, apare o cascadă de măriri de preţuri (la produse alimentare, taxi, energie, etc.) De ce? Firmele susţin că altfel ar da faliment, pentru că nu şi-ar mai putea acoperi cheltuielile. Dar cîţi clienţi îi mai cred şi pînă unde ar mai putea creşte preţurile, ştiind că pentru multe produse preţurile din România au depăşit preţurile de pe pieţele europene sau mondiale? Deja multe asociaţii patronale au început să ceară guvernului adoptarea de „politici protecţioniste” pentru a apăra, zic ei, industria românească, în fapt pentru a împiedica o concurenţă liberă pe piaţă, care automat ar duce la eliminarea produselor/firmelor necompetitive.

b)      O a doua modalitate de acţiune este să devină un manager pro-activ, adică să se pregătească din timp, să fie prevăzător, să adopte o atitudine preventivă, cum se spune la noi „să-şi facă iarna car şi vara sanie”. Ce înseamnă acest lucru? Pentru întreprinderi, înseamnă să se treacă de la modul tradiţional de stabilire a preţului (adică „preţ = costuri + profit”) la un mod mai realist, care să ţină seama de capacitatea de absorbţie a pieţei şi de nivelul concurenţei în domeniu (respectiv profit = preţ – costuri”, adică să facă efortul de a lucra la / sau sub preţul pieţei, şi de a-şi mări profitul prin reducerea cheltuielilor de producţie, nu prin creşterea preţului). De ce credeţi că acelaşi produs de larg consum este vîndut de o fabrică la un anumit preţ către un hipermarket şi la un cu totul al preţ către un client minor? Pentru că nu vrea firma să vîndă la acelaşi preţ sau pentru că un client major impune preţul pe piaţă?

Strategii Lean

Strategii pentru îmbunătăţirea proceselor de producţie şi etapele de parcurs către întreprinderea Lean

Lean este un mod de lucru orientat către eliminarea pierderilor unei întreprinderi. 

Prin sinteza elementelor specifice instrumentelor Lean, fiecare îşi va putea stabili punctele de atins într-un viitor mai apropiat sau pe termen mediu, respectiv obiectivele urmărite. Iar alegerea drumului propriu-zis, respectiv elaborarea planului detaliat de acţiune, va putea fi realizată doar după familiarizarea cu instrumentele Lean, enumerate în numărul anterior, dintre care reamintesc doar standardele de muncă, 5S, management vizual, JIT, Kanban, Heijunka, SMED.

Se aplică LEAN pentru activităţi din afara atelierelor de producţie?

 

În esenţă, abordarea Lean spune că trebuie planificate activităţile astfel încît să i se dea clientului ce, cînd şi cum a cerut şi că trebuie realizat ce a fost planificat, bine de prima oară, eliminînd variabilitatea rezultatelor prin stimularea lucrului în echipă pentru reducerea pierderilor şi prin recompensarea performanţelor angajaţilor.

Astfel, pentru a obţine rezultatele dorite în munca de birou sau în alte tipuri de organizaţii furnizoare de servicii, trebuie să se ia în considerare cel puţin trei perspective diferite referitoare la Lean, respectiv:

▫          Lean ca metodologie de acţiune

▫          Lean ca set de instrumente de îmbunătăţire a proceselor

▫          Lean ca filozofie de viaţă.

 

Drumul Lean către întreprinderea performantă

Lean Manufacturing înseamnă o abordare complexă a sistemului de management al proceselor dintr-o organizaţie, fie că este vorba despre o firmă de producţie, de servicii, o organizaţie publică sau un ONG. Pentru a implementa Lean trebuie luată o decizie strategică. Apoi trebuie parcurse mai multe etape, de la diagnosticul situaţiei iniţiale, stabilirea acţiunilor de întreprins, punerea lor în aplicare şi măsurarea rezultatelor situaţiei îmbunătăţite, etape care se reiterează de la niveluri de pornire din ce în ce mai performante, în încercarea continuă de a atinge excelenţa.

Transformarea într-o întreprindere Lean este specifică fiecărui caz considerat şi nu există prescripţii general valabile, dar itinerarul de parcurs trece obligatoriu prin câteva puncte de referinţă, şi anume: cunoaşterea situaţiei iniţiale, definirea obiectivelor de atins şi alegerea drumului dorit pentru fiecare etapă de îmbunătăţire pe parcurs.

Primul pas este deci cunoaşterea situaţiei iniţiale. Oricine se poate însă întreba: „Ce persoană aflată la conducerea unei organizaţii se poate descurca dacă nu ştie unde se află?” Şi este o întrebare perfect normală. Orice manager are la dispoziţie date sintetice sau analitice din bilanţul contabil, din situaţia vânzărilor şi a încasărilor, din analiza chestionarelor referitoare la satisfacţia clienţilor, sau pur şi simplu din dinamica soldurilor conturilor din bancă.

LEAN MANUFACTURING înseamnă aplicarea unei metodologii de îmbunătăţire continuă a performanţelor proceselor interne, ceea ce se traduce prin creşterea productivităţii, a calităţii, concomitent cu reducerea costurilor de producţie, fără investiţii majore de capital. Acest concept a apărut după 1990, cînd doi americani (Jim Womack şi Dan Jones) au publicat prima carte (“The machine that Changed the World”[1]) din seria dedicată pentru Lean Manufacturing. Metodele reunite în cadrul Lean Manufacturing provin  din adaptarea TPS[2] la condiţiile din Occident şi nu sînt nicidecum noi.

Cîteva caracteristici ale producţiei Lean sînt următoarele: flux unitar sau lucru în loturi mici, celule sau linii de asamblare flexibile capabile să producă rapid o mare diversitate de produse în loturi din ce în ce mai mici, muncitori poli-calificaţi în stare de auto-control, calitate excelentă controlată pe flux.

Deoarece în limba română nu există încă o terminologie general acceptată, pentru a înţelege mai bine sensul cuvintelor repetate deja frecvent pînă acum, iată cîteva aprecieri referitoare la traducerea lor posibilă. Lean se poate traduce prin „subţire, slab, suplu, fără strat adipos”. Dar Lean nu are legătură cu sensul de „slăbănog” sau „scheletic”, ci se referă la un organism în plină formă, gata de a face faţă din ce în ce mai bine activităţilor, dar fără surplusul care ar putea reduce performanţe posibile. Astfel, Lean Manufacturing se poate traduce prin “fabricaţie suplă”. Dar mai simplu este de a păstra termenul din engleză “Lean”[3], fiind deja consacrat.

---

[1] “Maşina care a schimbat lumea”

[2] Toyota Production System

[3] pronunţat ‘li:n’

De ce Lean in Romania?

Pentru a înţelege mai bine de ce este mare nevoie de Lean în România şi persoane specializate ca responsabil proces, metodist, specialist îmbunătăţire procese, manager îmbunătăţire procese, ar trebui pornit de la câteva date statistice disponibile.

Din datele furnizate de Fundaţia europeană pentru îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă şi de muncă în studiul „Condiţiile de muncă în ţările pe cale de aderare şi în ţările candidate” efectuat în 2003, reiese că organizarea muncii în România este bazată pe metodele tradiţionale de producţie industrială şi este mai puţin orientată spre servicii. Astfel, acest mod de organizare a muncii face ca 62% dintre lucrători să declare că se cere un ritm înalt de lucru, comparat cu o rată de 56% în UE.

De asemenea, “factorul de ritm”, respectiv ritmul determinat de cererea clienţilor, este doar de 53% în România, faţă de 69% în UE, ceea ce arată că modul de lucru în întreprinderile româneşti nu este adaptat pentru a satisface cerinţele pieţei.

Lipsa de productivitate este evidenţiată prin durata medie săptămânală de lucru, de 45,9 ore în România, faţă de media de 38,2 ore în UE. În ceea ce priveşte distribuţia orelor de lucru săptămânale, în România doar 13% dintre angajaţi lucrează mai puţin de 30 de ore pe săptămână, iar mai mult de o cincime din populaţie declară că efectuează săptămâni de lucru de peste 60 de ore, respectiv o medie de 16,6 ore pe zi în România – mult deasupra mediei din celelalte ţări europene.

După criteriul sexelor, în România, femeile lucrează săptămânal în medie mai mult decât bărbaţii (48 de ore faţă de 44).

În concluzie, din analiza indicatorilor menţionaţi anterior, în România se munceşte foarte mult timp pe zi, percepţia generală fiind că ritmul de lucru este foarte intens, dar se înregistrează în fapt o productivitate redusă, o competitivitate limitată, un produs naţional brut mult sub media europeană.

Este evident astfel că este nevoie de îmbunătăţirea competenţelor în multiple domenii: organizarea muncii, proiectarea – dimensionarea – măsurarea – controlul – îmbunătăţirea – conducerea proceselor din firme, managementul calităţii, managementul proiectelor, cu consecinţe directe asupra productivităţii muncii şi a competitivităţii performanţelor.

De ce este util Lean?

Pentru că rezolvă multe probleme, prin aplicarea de metode simple şi fără investiţii suplimentare majore. Singurele resurse fără de care nu se obţin rezultate îmbunătăţite sînt cele de creativitate, pentru că Lean nu înseamnă aplicarea unor metode standard, ci adaptarea continuă la specificul şi necesităţile interne.