K

Kai-Aku          Kai-Aku               Termen japonez ce semnifică opusul termenului Kaizen, în sensul de schimbare ce duce la înrăutăţirea situaţiei existente

Kaikaku             Kaikaku             Termen japonez ce semnifică opusul termenului Kaizen, în sensul de îmbunătăţire radicală / revoluţionară / bruscă / rapidă, ce afectează major fluxul de valoare. De obicei, se consideră că prin Kaizen se produce o evoluţie continuă spre o stare din ce în ce mai bună, în timp ce Kaikaku determină o schimbare revoluţionară, de trecere rapidă pe un alt nivel, mult deosebit, de performanţe.

Pentru a aplica schimbări de tip Kaikaku, este nevoie să se identifice şi analizeze elementele ce constituie procesul sau sistemul considerat şi să recombine într-un nou mod, pentru a atinge un nivel mai înalt de performanţe. De obicei, Kaikaku este necesar atunci cînd ciclul îmbunătăţirilor continue treptate determină atingerea unui palier de performanţă.

 

Alegerea metodei de îmbunătăţire depinde de mai mulţi factori, printre care persoana leaderului are un rol important. Iată ce declara Steve Jobs: „Am un mare respect pentru îmbunătăţirea treptată şi am făcut îmbunătăţiri în acest mod în viaţa mea, dar am fost întotdeauna atras de schimbările revoluţionare. Nu ştiu de ce. Deoarece este mai dificil să faci schimbări revoluţionare. Creează mult mai mult stres emoţional. Şi la un moment dat ajungi ca toată lumea să-ţi spună că vei avea un eşec complet.”

Kaizen        Kaizen        La nivelul unui sistem (proces, organizaţie, echipament, produs, individ etc.), se pot face două tipuri de schimbări:

(1) schimbări majore şi complexe, cu impact major la nivel global, care necesită multe resurse; şi
(2) schimbări minore, graduale, continue, cu impact la nivelul unor părţi ale sistemului, fără necesitatea unor investiţii mari.

Kaizen se referă la al doilea tip de schimbări, Kaizen fiind termenul japonez ce semnifică „îmbunătăţire continuă prin implicarea tuturor” (manageri şi operatori). Este vorba de schimbări continue, treptate, de mică anvergură, în sensul îmbunătăţirii proceselor curente, în ceea ce priveşte reducerea duratei, costurilor şi a consumului de resurse şi a creşterii calităţii, performanţelor etc.

Kaizen are la bază filozofia că ceea ce facem astăzi trebuie să fie mai bine ca ieri şi că ceea ce vom face mîine trebuie să fie mai bine ca azi, fără a înceta să sperăm spre mai bine şi fără a accepta starea curentă. În sistemele Lean, scopul Kaizen este eliminarea completă a pierderilor.

Masaaki Imai a fost cel care a impus termenul Kaizen în cartea cu acelaşi nume: Kaizen – Cheia pentru succesul competitiv al Japoniei. Imai spunea: „A adopta Kaizen înseamnă a fi întotdeauna gata de schimbare, pentru că dacă nu, te dai bătut în faţa celor care reuşesc acest lucru.”

Kaizen nu este un concept care se referă doar la activităţile de producţie, ci la toate aspectele specifice activităţilor umane, fie că este vorba de viaţa personală, viaţa de familie, viaţa socială, viaţa profesională sau viaţa spirituală.

Kaizen implică realizarea unor îmbunătăţiri fără costuri mari de investiţie, prin participarea tuturor – de la manageri pînă la operatori, prin soluţii de bun simţ (nu întotdeauna este nevoie de tehnologii sofisticate, proceduri complexe sau echipamente costisitoare), uşor de pus în aplicare şi cu efecte imediate. Kaizen poate determina îmbunătăţiri în orice domeniu – calitate, tehnologie, procese, cultura organizaţională, productivitate, securitatea muncii, leadership etc.

Pentru a utiliza Kaizen, trebuie să fie creat cadrul în care fiecare să se simtă implicat în realizarea de mici îmbunătăţiri continue, prin observarea situaţiei curente şi identificarea tuturor micilor oportunităţi de a face mai bine, mai uşor, mai economicos sarcinile curente de lucru. Kaizen nu se aplică o dată pe lună sau pe an, ci trebuie să fie o preocupare zilnică, permanentă, a tuturor. Pe moment, efectul unei îmbunătăţiri realizate prin aplicarea Kaizen nu aduce multe avantaje sau economii, dar pe termen mediu, însumîndu-se efectele tuturor acţiunilor de îmbunătăţire, din toate zonele de lucru, pot apărea beneficii importante.

În Japonia se consideră că 90% dintre problemele cronice pot fi rezolvate prin Kaizen, iar  restul de probleme necesită aport extern pentru a fi soluţionate. Pentru a aplica cu succes Kaizen, este nevoie de respectarea a 2 reguli:

(1) Cunoaşterea detaliată a situaţiei curente în zona abordată – Gemba
(2) Găsirea de soluţii cu aplicabilitate imediată, pentru a nu prelungi starea curentă neadecvată.

Există două niveluri de Kaizen:

(1) Kaizen de sistem – care abordează întregul flux de valoare, şi
(2) Kaizen de proces – care se orientează pe părţi ale unui proces.

Toate ideile de îmbunătăţire trebuie să aibă la bază situaţia reală existentă la nivelul Gemba, dar complexitatea problemei face ca echipa Kaizen să fie diferită.

Specific pentru Kaizen este ciclul lui Deming – PDCA, care include cele 4 etape ale îmbunătăţirii continue.

Kosu       Kosu      Termen japonez care se referă la numărul specific de ore-om necesare pentru realizarea unei unităţi de produs pe un anumit flux de proces şi se calculează prin împărţirea timpului total de lucru pentru numărul de muncitori implicaţi pe flux la numărul de produse realizat în perioada considerată. Kosu se referă doar la timpul de lucru al operatorilor şi nu include timpul de lucru la maşini (C/T pentru operaţiile de prelucrare pe maşini). Reducerea Kosu este unul din obiectivele cheie pentru îmbunătăţirea productivităţii la nivelul Gemba.