Managementul proiectelor are nevoie de managementul Lean! Nu numai că managementul proiectelor are la bază o abordare procesuală, dar utilitatea majoră a unui proiect este de a crea valoare pentru părțile interesate semnificative (client, utilizator, organizația care realizează proiectul etc.).
Unul dintre noile principii ale managementului proiectelor este „concentrarea pe valoare”, prin valoare înțelegându-se orice (idee, concept, produs, rezultat intangibil etc.) constituie pentru cineva (individ, organizație, colectivitate, client, partener, angajat etc.) ceva semnificativ, valoros, util, important.
Astfel, crearea de valoare trebuie să fie principalul aspect urmărit de un proiect, iar indicatorul cheie de succes al unui proiect este gradul de satisfacere a nevoilor identificate. Cu alte cuvinte, un proiect se inițiază pentru a livra valoarea creată pentru client sau utilizator – prin rezultatele livrabile specificate în cadrul proiectului.
În funcție de tipul de proiect și de tipul de organizație care implementează proiectul, valoarea poate fi definită diferit. Valoarea depinde de impactul creat de rezultatele livrate de proiect și de beneficiile percepute de clienți/utilizatori/beneficiari, de exemplu:
- Avantaje financiare pentru utilizatorul produsului nou livrat prin proiect
- Îmbunătățirea calității vieții beneficiarilor rezultatelor unui proiect social
- Reducerea poluării mediului etc.
Așadar, valoarea este ceea ce se creează prin proiect – utilitatea, importanța, relevanța, noutatea creată de proiect, pentru a se satisface nevoile și cerințele stabilite de la început.
Practic, managementul proiectelor trebuie să fie integrat în sistemul intern al unei organizații, prin care creează valoare. Proiectele Lean sunt incluse în categoria de proiecte „adaptative”, alături de proiectele agile, Scrum, Kanban și alte tipuri de proiecte care folosesc o metodologie specifică pentru managementul proiectelor, în locul abordării tradiționale.
Dar Lean ne arată că nu tot ce se face într-o organizație creează valoare pentru cineva. Similar, nu tot ceea ce se face în timpul unui proiect are o legătură clară cu obținerea rezultatelor utile în condiții de eficacitate și eficiență.
Ca și în activitățile curente ale unei organizații, pe fluxurile proceselor de execuție a unui proiect se pot identifica pierderi (Muda – activități care nu creează valoare, dar care consumă timp și multe alte tipuri de resurse), cu efecte negative asupra productivității, costurilor și termenelor.
Obiectivul managementului Lean al proiectelor se poate sintetiza în cunoscuta expresie „Less is More” sau „Minus est plus”. În traducere, se poate spune că Lean urmărește realizarea rezultatelor dorite cu minim de resurse consumate, adică cu costuri minime. Soluția pentru a lucra în regim de „minus înseamnă plus” este îmbunătățirea continuă, prin identificarea și eliminarea treptată a pierderilor.
Folosind definiția formulată de The Project Management Institute,: „Lean înseamnă a furniza ceea ce este necesar, când este necesar, cu minimul de resurse necesare – materiale, echipamente, efort uman și spațiu.”
Și pentru că am menționat deja de mai multe ori „pierderile” care ne împiedică să lucrăm respectând principiul „minus înseamnă plus” în contextul managementului proiectelor, iată câteva exemple de astfel de situații în care se observă activități care nu creează valoare, dar consumă resurse:
- Ați participat vreodată la întâlniri parcă interminabile, finalizate fără a lua niște decizii și fără a ajunge la un acord?
- Există un sistem birocratic puternic, cu dublarea eforturilor pentru arhivarea documentelor printate, eventual în mai multe copii, dar și a documentelor scanate și păstrate într-o bază de date undeva pe un server?
- Ați furnizat vreodată mai mult decât a cerut clientul?
- A fost vreodată nevoie de corecții, de reluarea de la zero a unor activități considerate deja finalizate sau de livrarea unor rezultate cu neconformități către client?
În Lean, există 7 categorii de pierderi care se pot regăsi în orice domeniu de activitate – au fost enumerate de Taiichi Ohno, unul din creatorii sistemului de producție Toyota; el a făcut lista originală de 7 pierderi, denumită „Muda” în japoneză (în traducere ar fi ceva inutil, o risipă de efort și alte resurse): supraproducție, stocuri, defecte, așteptare, supraprocesare, transport și mișcări.
Astfel, Muda (sau pierderile) se referă la orice activitate care nu creează valoare (nu produce consecințe asupra rezultatului proiectului).
În managementul proiectelor, cele 7 pierderi definite de Ohno se pot referi la:
- Supraproducție
Supraproducția se traduce prin ceea ce se face în plus față de ceea ce s-a inclus în planul proiectului, muncă suplimentară ce duce de obicei la depășirea bugetului proiectului, la întârzierea termenului final de livrare sau la scăderea calității livrabilelor.
În termeni Lean, supraproducția înseamnă a face mai mult decât este nevoie sau a face ceva mai repede decât este prevăzut / necesar. În ambele situații se consumă mai multe resurse decât a fost inițial prevăzut în plan, ceea ce duce la consumuri mai rapide, dezechilibrarea planului de achiziții, eventual alocarea preferențială de resurse, în detrimentul altor proiecte derulate în același timp.
Un exemplu de supraproducție este includerea în scopul proiectului a unor caracteristici nenecesare ale livrabilelor, nesolicitate de către client.
Supraproducția duce la pierderi suplimentare prin creșterea stocurilor, consumuri mai mari decât cele planificate, nerespectarea priorităților stabilite, livrarea unor elemente nesolicitate etc.
- Defecte
Defectele și neconformitățile rezultatelor livrabile și toate activitățile implicate de acestea (identificare, inspecții redundante, corecții, refaceri, sortarea și eliminarea rebuturilor etc.) implică pierderi – nu doar costuri suplimentare pentru consumuri în plus de materiale, manoperă și alte resurse specifice, întârzieri la livrare, plata unor garanții sau daune, dar și pierderi legate de reputație, încredere, imagine.
Dar tot defecte, și deci pierderi, pot fi considerate:
- Erorile în luarea deciziilor de prioritizare a ideilor de proiect și alegerea unui proiect în detrimentului unuia mai avantajos sau realizarea simultană a mai multor proiecte, ce depășesc capacitatea organizației
- Estimarea prea subiectivă a unor termene sau costuri în timpul procesului de planificare / negociere a prețului proiectului
- Depășirea termenelor sau a bugetului, precum și abateri prea multe și prea dese față de situația planificată în timpul execuției proiectului
- Livrarea de rezultate:
- Nesolicitate, fără legătură cu scopul proiectului
- Bazate pe ipoteze invalide
- Cu soluții constructive ce implică costuri mari de exploatare pe perioada ciclului de viață
- Stocuri în exces
Stocurile, de obicei, se împart în 3 mari categorii: stocuri de materiale, stocuri WIP (work-in-process) și stocuri de produse finite. Stocurile în exces se pot regăsi în fiecare din cele 3 categorii de stocuri:
- Fie se face aprovizionarea prea devreme sau în cantități prea mari față de cele necesare
- Fie intră în execuție simultană mai multe activități decât pot fi finalizate într-o perioadă oarecare de timp (ceea ce determină abordarea de multitasking, care implică alte tipuri de pierderi – așteptări, mișcări, transport etc.)
- Fie, din cauza supraproducției, se acumulează o serie de rezultate ce nu pot fi livrate clientului, ci trebuie să aștepte până la termenul de livrare stabilit.
Deși din punct de vedere contabil stocurile sunt considerate active, în Lean stocurile în exces determină pierderi, prin costurile suplimentare de depozitare, mișcare, gestiune, degradare etc.
Chiar dacă pare că stocurile pot fi doar tangibile, în realitate există multe categorii de articole ce pot forma stocuri în exces și pot duce la stres sau la presiuni psihice importante. De exemplu, stocuri în exces pot fi constituite din:
- Liste lungi de idei și proiecte ce așteaptă să fie eventual aprobate
- Programe prea complexe, care includ o serie de proiecte minore, dar care necesită și ele coordonare, resurse, monitorizare etc.
- Supraprocesare
Pierderile prin supraprocesare apar atunci când:
- Planificare excesivă – de exemplu calculul bugetului total al proiectului folosind valori estimate cu câte două zecimale
- Activitățile se desfășoară prin niște proceduri prea complexe, cu mai multe etape decât este necesar și suficient, inclusiv faze redundante de inspecție / verificare
- Munca se realizează în mod empiric, nestandardizat, aleatoriu
- Se creează valoare în plus față de cea așteptată de client, prin creșterea nivelului de calitate peste valoarea criteriilor de acceptare specificate
- Acceptarea cerințelor suplimentare ale clientului, care nu sunt cuprinse în scopul proiectului
- Durata unei activități este estimată prea pesimist și munca s-ar putea face în termen mai scurt, dar se preferă să se facă risipă de timp pentru a acoperi toată durata planificată
- Duplicarea eforturilor, prin realizarea în paralel a aceleiași activități de 2 persoane diferite
- Comunicare redundantă sau folosind mijloace prea complexe
- Birocrație excesivă
- Pregătirea și utilizarea de rapoarte de tip text foarte complexe, fără a se sintetiza informațiile relevante în mod grafic, pentru a fi imediat vizibile
- Crearea de formulare cu multe câmpuri de completat, uneori aceleași date fiind cerute de mai multe ori, în formulare diferite
- Organizarea de ședințe repetitive, la care participă un număr excesiv de participanți
- Rezolvarea aceleiași probleme de „n” ori, în lipsa unor bune practici și lecții învățate din experiențele anterioare etc.
- Transport excesiv
În general, transportul se referă la deplasarea fizică a oamenilor și a resurselor necesare (materiale, echipamente, produse, scule etc.) între diverse locuri, puncte de lucru, birouri etc. Deși majoritatea activităților necesită transport, pierderile apar atunci când transportul se face pe distanțe mai lungi decât este necesar, cu o frecvență prea mare sau folosind metode de transport neeconomicoase.
Transportul excesiv implică riscuri (de pierdere, uzură, accidente, poluare etc.), costuri, timp.
Dar transportul se poate referi și la transferul de informații, mai ales prin e-mail și mesaje text în alte aplicații, iar în acest caz risipa de timp în cazul transferului excesiv de date este evidentă.
- Mișcare inutilă
Spre deosebire de transport, care se referă la deplasarea fizică a resurselor, mișcarea se referă de obicei la oameni și la unele părți în mișcare ale unor echipamente, respectiv la consumul de energie proprie în procesul muncii – de exemplu mișcări de aplecare, rotire, întinderea și îndoirea membrelor, deplasări de câțiva pași pentru realizarea sarcinilor de lucru etc. pierderile prin mișcări inutile apar de regulă atunci când nu se respectă principiile ergonomice de organizare a postului și spațiului de lucru.
Exemple de mișcări inutile în managementul proiectelor:
- Includerea acelorași persoane în mai multe echipe de proiect, ceea ce implică multitasking (trecerea repetată și rapidă de la un proiect la altul și înapoi, cu pierderi de timp asociate refamiliarizării cu activitatea întreruptă și reluată după o perioadă de timp)
- Planificarea detaliată a proiectelor care nu sunt în partea superioară a listei de priorități
- Mutarea de la o activitate la alta, fără a le termina pe cele începute (care sunt preluate de altcineva)
- Așteptare (întârziere, amânare)
Este o pierdere legată de neutilizarea adecvată a timpului de lucru, de obicei din cauza estimărilor și planificării inadecvate. Fie că apar așteptări cauzate de neterminarea la timp a activităților precedente, fie că nu sunt disponibile resursele necesare sau autorizările obligatorii, fie că apar întârzieri pe flux, așteptarea înseamnă trecerea timpului, fără să se creeze valoare.
Exemple de așteptări în timpul realizării unui proiect:
- Așteptarea răspunsului la un e-mail urgent trimis
- Netransmiterea la timp a unor informații necesare
- Lipsa resurselor necesare
- Așteptarea unei decizii, unei clarificări, unui aviz etc.
- Livrarea prea devreme sau prea târziu a unui rezultat către client
- Amânarea începerii unei activități, care duce la întârzierea activității succesive etc.
În concluzie, pierderile se referă la toate activitățile care se realizează în cadrul proiectului fără creeze valoare, deci ar putea fi la limită eliminate, pentru că nu contribuie la satisfacerea nevoilor clientului. Din acest motiv, îmbunătățirea practicilor de management al proiectelor nu se poate face fără crearea unui sistem de colectare a lecțiilor învățate, de identificare a bunelor practici și de învățare continuă din experiența împărtășită de managerii de proiect.
Managementul Lean al proiectelor este un tip pozitiv de stoc WIP și o preocupare activă pentru îmbunătățire continuă.
LeanRomania Weblog 