Cînd vine vorba despre resursele umane și Lean, pot exista mai multe abordări.
Cea mai simplă abordare este legată de aplicarea principiilor și instrumentelor Lean în departamentul de resurse umane, pentru eliminarea pierderilor de pe fluxurile activităților realizate și îmbunătățirea performanțelor proceselor.
Astfel, se știe că o clasă de resurse necesare pentru orice proces este cea a resurselor umane. În timp, factorul uman necesar în orice organizație a avut diverse denumiri, în funcție de stadiul istoric de dezvoltare al societății umane, de context sau de alte condiții de mediu – de la operatori, oameni, manoperă, personal, angajaţi etc. la sintagma relativ recentă de ”resurse umane”, din ce în ce mai contestată în ultima vreme. Specific pentru resursele umane, ca și pentru orice alt tip de resurse, este că se pot consuma (uneori la propriu – prin îmbătrînire, îmbolnăviri profesionale, burn-out etc., dar mai ales la figurat – prin deprofesionalizare, concediere etc.) în timpul ciclului de producţie, dar şi că se pot atrage noi resurse, se pot recicla, îmbunătăţi, dezvolta în acelaşi timp.
Unul dintre principiile Lean de referință este că orice se face undeva de cineva trebuie să fie explicit cerut de un client sau absolut necesar (fie că este vorba de un client intern, fie de unul extern sau de o lege scrisă sau nescrisă, dar de neevitat), iar orice este cerut sau necesar trebuie să se facă printr-un consum minim – necesar și suficient – de resurse, pentru atingerea obiectivului stabilit, tot ceea ce se folosește în plus pentru producerea rezultatului dorit fiind o pierdere pentru organizaţie și, în final pentru societatea umană în general.
Ca și în orice alt mediu în care se furnizează servicii, Lean pornește de la o identificare, analiză și cuoaștere a proceselor realizate. Pe măsură ce se stabilesc procesele și se ierarhizează, în funcție de criteriile considerate relevante pentru organizație sau pentru departament în sine, analiza se poate construind diagramele de proces, folosind instrumentele familiare – fie VSM, fie diagrama Makigami, sau orice alte variante ale diagramelor de proces, cunoscute și accesibile echipei de îmbunătățire.
Iar analiza proceselor va duce la identificarea timpilor morți, a supra-consumului de resurse, a rezultatelor nenecesare și a lipsei unora dintre datele de intrare necesare pe flux, a zonelor sau factorilor care determină apariția de erori repetate, a duplicării sau multiplicării inutile a unor date și documente etc.
Trecerea la îmbunătățire se poate face însă doar după stabilirea indicatorilor de performanță și a valorilor acestora, ce trebuie cuantificate și monitorizate pe flux, în timp, pentru a demonstra progresul înregistrat spre atingerea obiectivelor urmărite.
Îmbunătățirea poate consta apoi în eliminarea pierderilor, reorganizarea unor fluxuri, modificarea metodelor și sarcinilor de lucru prin aplicarea unor instrumente adaptate – cum ar fi 5S, Kanban, SMED, management vizual, standardizarea unor metode și sarcini de lucru, reducerea variabilității muncii etc.
A doua abordare, mai sensibilă, este cea care implică restructurarea funcției organizaționale de resurse umane, pentru a include principiile Lean la nivel de management și leadership.
Juran spunea că orice schimbare tehnologică este obligatoriu însoțită de un impact la nivel social. În domeniul productiv, adesea se vorbește de sistemul om-mașină, pentru a se evidenția faptul că între resursele hard și soft ale unei organizații există o serie de relații ce nu pot fi abordate separat, iar acțiunile asupra uneia dintre părți vor declanșa automat o reacție la nivelul celeilalte. Acesta este motivul pentru care majoritatea schimbărilor organizaționale sînt reversibile și au viață foarte scurtă – ca orice minune care ține doar trei zile 🙂 , în timp ce găsirea unor soluții de îmbunătățire viabile și sustenabile în timp înseamnă multă creativitate, multă determinare și efort constant pentru transpunerea lor în realitate.
Cineva spunea că managementul duce doar la pierderi, dacă urmărește să conducă oamenii, pornind de la ideea că managementul ar trebui să se ocupe doar de resursele non-umane, de managementul proceselor și al performanțelor. Pentru a conduce oamenii, este nevoie de Leadership – la fiecare nivel, de la nivel individual la nivel organizațional, adică de stimularea dezvoltării personale, de auto-motivare, implicare, participare, care să-i facă pe oameni să se simtă părtași la ceea ce se întîmplă în viața lor pe parcursul celor opt ore de muncă, nu doar niște marionete programate să execute, fără consultare și fără împotrivire, ceea ce vor alții.
O transformare Lean la nivelul organizației este sustenabilă doar dacă funcția clasică de resurse umane se transformă și ea la rîndul ei, pentru a deveni o parte strategică a transformării culturale organizaționale. Aceasta este de fapt miza succesului Lean pe termen lung – rolul strategic al celor responsabili de resursele umane în crearea de noi relații de muncă și de ”comportamente Lean”, într-un climat denumit de obicei ”cultura Lean”.
Cum se poate ajunge la această paradigmă? Este nevoie de un traseu destul de dificil și îndelungat (circa 3 ani, pe puțin) – printr-o analiză organizațională și un plan de intervenții succesive, coordonate de echipa de îmbunătățire de la nivelul organizației, care să se sprijine pe măsuri specifice funcției de resurse umane, de la stabilirea de noi indicatori de performanță, revizuirea fișelor de post pentru a include sarcini și criterii noi de performanță referitoare la îmbunătățirea continuă, la modificarea metodelor de recrutare și integrare a noilor angajați, inclusiv a sistemelor de salarizare, evaluare, promovare și motivare, pînă la dezvoltarea individuală a fiecărui om din organizație.
Vestea bună este că această transformare Lean a funcției de resurse umane se poate face concomitent cu inițierea transformării Lean a organizației. Vestea proastă este că fără aceasta, pe termen lung, toate celelalte eforturi de îmbunătățire se transformă în pierderi, pentru că resursele consumate pentru schimbări ce se dovedesc a fi reversibile au rezultate limitate în timp, iar revenirea la rezultatele inițiale este resimțită ca o dublă pierdere, chiar dacă la început părea doar o stare normală.
Deci, Lean în resurse umane sau resurse umane Lean? Ce preferați să existe în organizația voastră?
[image]
LeanRomania Weblog 