Despre controlul calității produsului, versus controlul calității procesului

Am constatat, la cursurile organizațe, că mulți cursanți fie nu știu care este diferența dintre controlul calității produsului și controlul calității procesului (de realizare a produsului), fie le confundă, fie nici nu își dau seama că sunt 2 aspecte diferite.

Las deoparte munca de clarificare a conceptului de „control al calității”, pentru că mulți încă asociază controlul calității cu controlul biletelor, făcut de controlorul din tren sau autobuz (respectiv inspecția și sortarea situațiilor conforme de cele neconforme și aplicarea unei corecții – amenda pentru călătoria fără bilet sau „păsuirea” – de tip „merge și așa”, după caz.

De la SMED la SWEB

Azi am citit un articol interesant, despre SWEB! 😉

SWEB este acronimul de la Single-Week Exchange of Business, o adaptare a SMED în aceste condiții de criză creată de vestitul COVID-19.

SMED, în varianta propusă de Shingo, pare să fie o metodă aplicabilă doar în anumite tipuri de industrie. A apărut în industria auto, se folosește în cazul echipamentelor complexe, scumpe, cu productivitate mare, a căror oprire și repornire implică pierderi mari. Poate ați văzut sau v-ați confruntat cu situații în care trecerea de la prelucrarea unui tip de piese la prelucrarea altuia, la un anumit post de lucru, implică ore sau chiar zile (mai multe schimburi) de lucru, pentru a seta, regla și măsura parametrii de lucru, înainte de a autoriza trecerea la un lot nou de produse.

De ce nu ne place schimbarea?

„O viaţă înţeleaptă constă, probabil, mai puţin în dobîndirea de obiceiuri bune, cît mai mult în ​​dobîndirea de cît mai puţine obiceiuri cu putință.” (Eric Hoffer)

Obișnuința este ca un drog – ne face să vedem doar ce vrem, să auzim doar ce ne place și să simțim doar ce ni se pare că ne face bine. Iar cînd ne dăm seama de efectele nedorite ale obiceiurilor noastre, mai întotdeauna este prea tîrziu pentru a mai acționa eficace.

Despre Lean şi managementul resurselor umane

Cînd vine vorba despre resursele umane și Lean, pot exista mai multe abordări.

Cea mai simplă abordare este legată de aplicarea principiilor și instrumentelor Lean în departamentul de resurse umane, pentru eliminarea pierderilor de pe fluxurile activităților realizate și îmbunătățirea performanțelor proceselor.

Astfel, se știe că o clasă de resurse necesare pentru orice proces este cea a resurselor umane. În timp, factorul uman necesar în orice organizație a avut diverse denumiri, în funcție de stadiul istoric de dezvoltare al societății umane, de context sau de alte condiții de mediu – de la operatori, oameni, manoperă, personal, angajaţi etc. la sintagma relativ recentă de ”resurse umane”, din ce în ce mai contestată în ultima vreme. Specific pentru resursele umane, ca și pentru orice alt tip de resurse, este că se pot consuma (uneori la propriu – prin îmbătrînire, îmbolnăviri profesionale, burn-out etc., dar mai ales la figurat – prin deprofesionalizare, concediere etc.) în timpul ciclului de producţie, dar şi că se pot atrage noi resurse, se pot recicla, îmbunătăţi, dezvolta în acelaşi timp.

Unul dintre principiile Lean de referință este că orice se face undeva de cineva trebuie să fie explicit cerut de un client sau absolut necesar (fie că este vorba de un client intern, fie de unul extern sau de o lege scrisă sau nescrisă, dar de neevitat), iar orice este cerut sau necesar trebuie să se facă printr-un consum minim – necesar și suficient – de resurse, pentru atingerea obiectivului stabilit, tot ceea ce se folosește în plus pentru producerea rezultatului dorit fiind o pierdere pentru organizaţie și, în final pentru societatea umană în general.

Eroarea umană – cauză sau motiv?

Se spune că „a greşi este omeneşte”. Este greşeala omenească o cauză, sau un motiv pentru care s-au produs unele evenimente neplăcute, nedorite, neaşteptate?

Ştiaţi că cercetătorii care analizează accidentele atribuie de obicei majoritatea acestora unor erori umane? De exemplu, 70% din accidentele de avion şi 90% din accidentele de maşină sau din accidentele de muncă se consideră că apar ca urmare a unor greşeli umane. (sursa datelor: WHY WE MAKE MISTAKES, Joseph T. Hallinan, Broadway Books New York, 2009)

Lean în viaţa personală – Despre egoism şi nesimţire – calităţi sau defecte ale omului Lean?

În ultima vreme, am observat că devin din ce în ce mai egoistă şi mai nesimţită. Egoism? Nesimţire? De cele mai multe ori preferăm să utilizăm nişte eufemisme în locul acestor cuvinte, pentru că par al naibii de negative, mai ales folosite cu referire la propria persoană!

Şi totuşi, dacă luăm sensurile de bază ale celor două cuvinte:

1. Egoism vine de la „Ego”, iar Ego = eu. Aşadar: Egoism = preocupare pentru sine, pentru interesele proprii
2. Nesimţire are în componenţă „simţ”, adică facultatea fiinţelor de a percepe elemente din exterior, prin senzaţii şi excitaţii la nivelul organelor de simţ; prin extensie, a simţi se referă la a băga de seamă, a observa, a înţelege, – dar prin alte mijloace decît prin abilităţi cognitive, respectiv a fi cuprins de o stare afectivă sau de emoţii, a fi tulburat de sentimente. Nesimţirea este inversul simţirii, deci Nesimţire = insensibilitate faţă de efectele nedorite ale factorilor externi şi ale emoţiilor şi sentimentelor declanşate asupra noastră.

Cine este duşmanul îmbunătăţirii continue? (continuare)

Despre biasul de confirmare în îmbunătăţirea continuă

„Oamenii caută informaţii care să le confirme propriul punct de vedere şi le ignoră pe celelalte.”

Sînteţi de acord cu enunţul de mai sus? Oarecum aşa alegeţi soluţiile de îmbunătăţire sau procedaţi altfel?

Cine este duşmanul îmbunătăţirii continue?

Perfecţiune nu există, dar dorinţa de îmbunătăţire continuă este cea care ne poate permite să progresăm. Cum se spune, “numai cine nu munceşte, nu greşeşte”, iar doar cine greşeşte poate învăţa din greşeli! Deci în viaţă nu contează greşelile, ci … Citește în continuare →

Cercul lui Ohno

Vă propun o metodă simplă de observare a activităţilor, folosită iniţial de Taiichi Ohno pentru înţelegerea proceselor sau a unor zone de lucru.

Se povesteşte (chiar dacă nimeni nu-şi mai aduce aminte de unde vine povestea!) că adesea Ohno, pe cînd era inginer-şef la Toyota, intra într-o secţie de producţie şi trasa cu cretă un cerc pe pardoseală, marcîndu-şi astfel un punct de observaţie. Apoi intra în cerc şi începea să observe ceea ce se întîmpla în jurul lui, fără să vorbească cu nimeni, fără să critice şi fără să alerge să rezolve situaţiile neplăcute.

Mai este nevoie de îmbunătăţire continuă?

Pe 1 mai 2012 a apărut un articol  care a încins discuţiile despre necesitatea şi oportunitatea eforturilor de îmbunătăţire continuă. Articolul începe cu avertismentul:

„Six Sigma, Kaizen, Lean, and other variations on continuous improvement can be hazardous to your organization’s health. „

Argumentele propuse de autor au declanşat un flux de comentarii, majoritatea dintre ele fiind impotriva părerilor expuse de autor (peste 200, la ora la care scriu eu).

Dacă aş fi capabilă să devin un leader de opinie, mi-ar plăcea să creez o mişcare pentru simplitate, care să aibă ca ideologie îmbunăţirea continuă, pornind de la conştientizarea propriului mod de procesare a informaţiilor şi pînă la simplificarea proceselor umane, sociale şi organizaţionale.

Eroarea pe care o văd eu în raţionamentul lui Ron Ashkenas (şi nu numai al lui) este că ceea ce ţine de îmbunătăţirea continuă este considerat a fi legat doar de procesele din cadrul organizaţiilor. Nu pot exista rezultate sustenabile în urma îmbunătăţirilor continue fără schimbarea oamenilor implicaţi şi fără evoluţia acestora prin „îmbunătăţirea pesonală continuă” (pentru a denumi cu alte cuvinte procesul de dezvoltare personală continuă).

Dacă din iniţiativele de îmbunătăţire continuă contorizăm doar indicatori tehnici şi financiari, atunci ele intr-adevăr pot ajunge, la un moment dat şi în anumite condiţii organizaţionale, să devină periculoase pentru sănătatea firmei, deoarece în viaţă orice exces duce la distrugerea homeostaziei, care se poate acutiza pînă la imposibilitatea reechilibrării situaţiei în lipsa unui input extern.

Pericolul, după mine, poate fi evitat numai dacă îmbunătăţirea continuă a proceselor şi performanţelor organizaţionale este cuantificată doar ca efect al îmbunătăţirii continue a celor din organizaţie, respectiv a conştientizării şi dezvoltării propriilor procese mentale care determină calitatea deciziilor şi comportamentelor noastre. Dacă vom înceta să divizăm viaţa noastră în viaţă profesională şi viaţă personală, prin armonizarea şi integrarea obiectivelor noastre individuale, este posibil să trăim mai bine, atît noi cît şi organizaţiile din care facem parte.

Dilema este insă de genul celei cu oul şi cu găina. Cine să înceapă schimbarea paradigmei? Organizaţia – prin iniţiativele de îmbunătăţire continuă, sau fiecare om din organizaţie – prin dezvoltarea lui personală continuă?

Aici ar fi de discutat strategiile posibile.

Voi ce credeţi?
Numai bine,
Cristina