Scriam în altă parte despre nişte „cercetători americani”, care au identificat că, într-o organizaţie tipică, există trei tipuri de angajaţi:
- 29% sînt angajaţi implicaţi, pasionaţi de ceea ce fac, interesaţi de binele organizaţiei;
- 54% sînt angajaţi neimplicaţi – cei care sînt conştiincioşi, acceptă rutina, dar nu pun energie şi sentimente în ceea ce fac;
- Restul de 17% sînt angajaţi nemotivaţi, care nu se simt bine la locul de muncă şi arată acest lucru tuturor, găsind permanent ocazii pentru a-şi exprima nemulţumirile şi a de se simţi insuficient valorizaţi.
Vestea bună? Doar 17% din angajaţi sînt dificil de motivat – aceştia ar trebui identificaţi şi puşi în faţa unei decizii de tip dual, cu finalitate imediată, pentru a nu le mai spori chinul zilnic.
Vestea rea? Mai puţin de o treime de angajaţi merită să fie luaţi în considerare în strategiile de dezvoltare – ceea ce înseamnă că peste jumătate din oameni trebuie să fie împinşi de la spate şi permanent controlaţi, pentru a respecta regulile interne şi pentru a-şi face corect sarcinile de lucru.
Competenţa include cunoştinţele, experienţa şi atitudinea faţă de muncă şi faţă de viaţă. Comportamentul Lean nu poate exista fără o atitudine adecvată.
Deci, o iniţiativă de tranformare Lean nu este sustenabilă decît parţial, pentru că nu se poate baza decît pe o minoritate a angajaţilor – de maxim o treime dintre aceştia. Ce se poate face cu restul de circa 50% dintre angajaţi, cei care, deşi conştiincioşi, nu se simt parte a întregului, fiind neataşaţi de obiectivele strategice ale organizaţiei? Cum pot fi aceştia atraşi, implicaţi, contaminaţi cu pasiunea pentru lucrul bine făcut, de prima oară şi fără complicaţii inutile?
Din nefericire, nu există reţete universal valabile. Există însă o mulţime de iniţiative. Eu am întîlnit diverse iniţiative – de la schimbarea sistemului intern de evaluare şi de plată, pentru a include obiective de performanţă legate de reducerea pierderilor şi îmbunătăţirea continuă, la crearea de concursuri şi sisteme de premiere pentru recompensarea unor comportamente dorite.
Dar, în organizaţiile pe care am avut ocazia să le cunosc, nu am văzut o transformare Lean viabilă, sustenabilă şi completă. Deşi în mică sau mai mare parte, pe unele niveluri, în anumite zone, rezultatele erau bune, totuşi existau multe indicii (pentru ochiul obiectiv al cuiva din afară) că nu întreaga organizaţie şi nu toţi oamenii aveau comportamente Lean.
Oricum, ştim cu toţii că perfecţiunea nu există, deci ar fi inutil să o găsim undeva. Aşa că orice procent peste 29% este de salutat!
Mult succes!
[image]
LeanRomania Weblog 